近日，輝瑞公司相關(guān)人士透露，公司正在尋求與其他制藥廠合作，以便在立普妥專利到期后，增加仿制藥的銷售，以滿足更廣闊市場的需求，且積極尋求適合的仿制藥企業(yè)進行收購。

不久前，禮來公司和世界健康基金會在北京簽署了一項為期五年的公益慈善項目協(xié)議—中國基層糖尿病教育拓展計劃。禮來公司為此項目獨家提供250萬美元的資助，主要用于在未來五年進一步拓展和提高中國基層糖尿病教育和護理水平。

新興市場的機遇和挑戰(zhàn)

以往，由于跨國藥企的優(yōu)勢在于原創(chuàng)藥和專利藥，強調(diào)創(chuàng)新，所以其銷售領(lǐng)域大多是一線城市的三甲醫(yī)院。隨著中國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，社區(qū)醫(yī)院、二、三線城市和農(nóng)村市場中孕育的巨大商機開始讓其將更多的資源投向這些所謂新興市場。

前不久，醫(yī)療器械的龍頭企業(yè)GE宣布，GE將在未來6年內(nèi)投資30億美元用于能夠降低醫(yī)療成本的創(chuàng)新研究。此外，GE承諾，投資20億美元用于向相關(guān)項目提供融資；投資10億美元用于GE相關(guān)的技術(shù)創(chuàng)新，以推動農(nóng)村與貧困地區(qū)的信息技術(shù)及醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)。GE提出了多個具體計劃，比如在全球范圍內(nèi)推廣50個功能強大、操作簡單、能夠平均降低15%成本的產(chǎn)品，這些“量身打造”的產(chǎn)品將用于城市社區(qū)、農(nóng)村等醫(yī)療技術(shù)受限的地區(qū)。

目前，勃林格殷格翰中國區(qū)總裁潘大為告訴記者，他們已經(jīng)把整個中國區(qū)域分成新興市場和成熟市場兩大領(lǐng)域。成熟市場是指14個經(jīng)濟比較發(fā)達的省市，新興市場則是17個經(jīng)濟欠發(fā)達的省份。目前，成熟市場已占據(jù)該公司75%的銷售份額，增長率達21%；新興市場雖然貢獻率只有25%，但是增長率卻遠遠高于成熟市場，達到31%，因此，該公司未來將非常重視新興市場的開發(fā)。

對于跨國藥企來說，沿用對醫(yī)生學術(shù)教育的思路，開拓新興市場也是一條可以達成雙贏的妙計。在這方面拜耳先靈醫(yī)藥似乎領(lǐng)先了一步。據(jù)拜耳先靈醫(yī)藥中國/香港區(qū)總裁李希烈介紹，該公司與衛(wèi)生部合作開展了“走進西部”項目，該項目為期5年，計劃斥資2000萬元，對中國西部的10,000名基層醫(yī)療專業(yè)人員進行培訓。另外，拜耳先靈醫(yī)藥還與衛(wèi)生部合作推動“中國社區(qū)健康促進（CCHP）”計劃，旨在提高社區(qū)醫(yī)療服務(wù)的標準和水平。

有專家指出，有個現(xiàn)象值得關(guān)注：近兩年跨國醫(yī)藥企業(yè)巨頭紛紛并購仿制藥廠。這一方面是迫于產(chǎn)品專利到期的壓力，另一方面則更可能是為開拓廣闊的新興低端市場做準備。以原研藥和專利藥用來占領(lǐng)中心高端市場，價格相對低廉的仿制藥和OTC藥開拓新興市場，這可能是跨國制藥企業(yè)為全面布局中國市場所施展的一套“組合拳”。

但是，對于跨國制藥企業(yè)來說，開拓新興市場也是件機遇和挑戰(zhàn)并存的事情。潘大為分析認為，一個企業(yè)決定在中國開拓新興市場前，四大問題必須考慮周全：首先是大多數(shù)跨國企業(yè)所掌握的關(guān)于新興市場的數(shù)據(jù)有限，所以難以很清楚地知道這個市場到底怎樣，競爭情況和市場容量到底多大。其次是人才問題。一般來說，在欠發(fā)達的省份要找到頂尖人才比較困難。中國經(jīng)濟發(fā)展不平衡，很多優(yōu)秀人才都集中在發(fā)達地區(qū)。怎樣在當?shù)卣业剿�需要的人才，也很關(guān)鍵。第三是新興市場的投入回報問題。所謂的成熟市場增長穩(wěn)定投入回報有把握，但新興市場的情況就不明晰，投資回報時間難以確定；第四是關(guān)于產(chǎn)品的組合。和成熟市場不一樣，新興市場的地方經(jīng)濟欠發(fā)達，百姓并不富裕，需要價格比較低廉的產(chǎn)品，因此開辟新興市場一定要結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品線來進行。

此外，采取何種具體方式開拓新興市場也需要跨國公司做出抉擇�？鐕�企業(yè)以往青睞的營銷構(gòu)架是自建辦事處模式，這樣的好處是業(yè)務(wù)掌控能力比較強，但業(yè)務(wù)開展速度比較慢，投入回報壓力較大；而國內(nèi)企業(yè)開辟新興市場多采用代理商模式，這樣雖然可借助代理商或當?shù)厣虡I(yè)的資源迅速開展業(yè)務(wù)，但終端掌控力較弱。一家跨國制藥企業(yè)的老總告訴記者，他們在尋求一種居中的模式，即在開辟一個比較偏遠的市場時，先采用代理商模式，以便迅速開展業(yè)務(wù)。雙方共同將當?shù)貥I(yè)務(wù)做大后，再在當?shù)亟�立辦事處，逐步掌控終端資源。

成熟市場開掘更深更細

在積極拓展新興市場的同時，很多跨國企業(yè)同時也努力在成熟市場中獲取更多的市場份額。

諾華制藥已經(jīng)開始摒棄“中央集權(quán)制”，實行分公司制，分別在北京、上海、廣州和成都設(shè)立分公司，分公司決策權(quán)遠遠大于辦事處時代。這一點與沃爾瑪近兩年在中國的政策相似。諾華制藥大中國區(qū)主席潘杰寧表示：“在中國新醫(yī)改的背景下，各省的具體政策都有所不同，我們希望參與其中。”即使同為成熟市場，各省市具體市場情況差異也很明顯，針對不同情況開展有的放矢的工作，可以有效提升市場容量。

另一家跨國藥企的產(chǎn)品經(jīng)理告訴記者，他們原來的市場計劃主要是針對醫(yī)生教育，現(xiàn)在則不同了，教育培訓對象不僅已涵蓋護士，更是包括大量的患者。對此，記者也深有體會。盤點一下自己最近一年來所參加的跨國企業(yè)的活動，竟有半數(shù)與開展患者教育有關(guān)——疾病流行調(diào)查、疾病知識普及、患者俱樂部、健康行為教育等等，形式不同，但通過教育患者提升自己產(chǎn)品知名度這一目的是一致的。

挖潛成熟市場的另一個方法是細化營銷管理。有一家跨國制藥企業(yè)在日常的精細化營銷中，把客戶信息的搜集、儲存、分析和利用視為公司至關(guān)重要的一項工作，并為此成立了專門的部門來負責這項工作，以幫助公司發(fā)現(xiàn)高價值客戶，了解客戶的需求，對客戶資源進行有效的管理和挖掘，建立和維護客戶關(guān)系，從而使企業(yè)獲得獨特的競爭優(yōu)勢。例如，通過細致的分析，他們將客戶細分為“創(chuàng)新型”和“保守型”兩類。當公司有新產(chǎn)品上市時，他們對“創(chuàng)新型”客戶直接采用上門拜訪方式來推廣，而對“保守型”客戶則采用研討會方式，或者是專家教育方式來推廣。企業(yè)通過細化營銷管理，大大提升了產(chǎn)品推廣的效率。

跨國制藥企業(yè)之所以能在中國醫(yī)藥市場上全面出擊，是基于其總部給予的大力支持。近兩年來，調(diào)整中國公司架構(gòu)、增加對中國市場投入、將“重磅炸彈”產(chǎn)品引入中國等舉措在各跨國公司間簡直可以用“你方唱罷我登場”來形容。

李希烈告訴記者，從2010年1月1日開始，拜耳先靈醫(yī)藥中國正式升級為獨立的區(qū)域，直接向總部報告，這一舉措明確凸顯了中國市場地位的重要性。而今年，拜耳先靈醫(yī)藥將在特藥、女性健康、影像診斷和糖尿病保健領(lǐng)域在中國推出更多新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品包括倍泰龍、安今易、加樂顯及人胰島素重和林。

作為首家，也是唯一一家將自己的全功能區(qū)域總部落戶中國的跨國制藥企業(yè)，羅氏制藥宣布：將從2010年第一季度開始，把中國區(qū)列為羅氏全球核心團隊之一，與美國、德國等6個發(fā)達國家市場并列。羅氏制藥亞太區(qū)總裁陸可披露，羅氏制藥亞太運營中心正式落戶中國上海，這是完全意義上的區(qū)域總部——策略、財務(wù)、人事、信息、醫(yī)學部等運營部門悉數(shù)進駐張江。而且就在剛剛過去的5月7日，羅氏為自己的“重磅炸彈”產(chǎn)品——抗腫瘤血管生成藥物安維汀舉行了隆重的中國上市慶�；顒�。

勃林格殷格翰執(zhí)行董事會主席柏安德告訴記者，從近年來該公司在中國的發(fā)展態(tài)勢來看，中國市場潛力巨大，他們非�？春弥袊�市場未來的發(fā)展前景，因此公司做出決定，將在中國新增1億歐元的投資。

在大力提升中國市場的地位并大幅度增加對中國市場投入的同時，跨國制藥企業(yè)總部對于中國市場的期望值也在成正比地上升。而這對于跨國公司在中國的總經(jīng)理來說，似乎是喜憂參半之事。潘大為對記者坦言：“的確，現(xiàn)在有很多跨國公司對中國市場的期望值很高，在一些領(lǐng)域的競爭也很激烈，最終一定有些公司會成為贏家，也一定有些公司敗北�！�

一家跨國制藥企業(yè)的老總更是直言不諱地告訴記者，總部的投入讓他欣喜，但總部對于中國市場的巨大期望更讓其感到“驚恐”。壓力之大可想而知。

最終，以高端醫(yī)院市場為主流的跨國藥企和在低端農(nóng)村市場拼殺的國內(nèi)藥企之間的“楚河漢界”將被打破，一場全方位的市場爭奪戰(zhàn)一觸即發(fā)。

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