從傳統(tǒng)的觀念來看，當(dāng)經(jīng)濟運行入不景氣周期，更多的人待在家中無所事事，對于迎接下一代的熱情也大打折扣，于是他們需要更多的安全套。杰士邦公司董事長王學(xué)海沒寄希望于金融危機�，F(xiàn)在，他認為讓產(chǎn)品換上全新形象會是個更好的主意。

2月14日情人節(jié)，杰士邦在北京糖果酒吧通過一場熱辣前衛(wèi)、氣氛很High的派對宣布了其新裝上市的消息，空氣中充滿著那種臉紅心跳的感覺。隨后，人們發(fā)現(xiàn)，貨架上的杰士邦已經(jīng)變了一個樣子—中英文Logo的位置和書寫方式已經(jīng)被改變，包裝上酷炫的心跳圖紋表達的設(shè)計開始有幾分時尚的感覺。更重要的是，現(xiàn)在一眼就能夠把它和杜蕾斯區(qū)分開來。

杰士邦正急于甩掉身上杜蕾斯的影子，要知道之前這兩個在中國安全套市場你爭我奪的對手有著讓人一時無法辨識的外形。巧合的是，就在不久之前，杜蕾斯在全球也有換裝舉動，在Logo上做了漸變的色彩處理。

當(dāng)然，有一點，雙方達成了共識——強調(diào)自己安全可靠的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在的安全套應(yīng)該傳遞更加快樂和充滿情趣的信息。杰士邦決定用“情動心動隨性而動”取代原先的“確保安全自有一套”作為品牌的全新口號，而杜蕾斯的主張是“盡情盡性”。

沒有準確的數(shù)據(jù)可以說明，目前的市場格局是怎樣的。據(jù)杜蕾斯提供的尼爾森公司的報告顯示，杜蕾斯在中國重要的城市都占據(jù)了絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，而過去兩年，中國已經(jīng)從杜蕾斯全球第六大市場躍升至第一位。而杰士邦公司方面的數(shù)據(jù)是，杰士邦和其它兩個同集團品牌在全國的總市場份額為25%，銷售額排在第一，北京的市場份額在30%以上，2008年的增長率為25%。

杰士邦公司正在按照自己的節(jié)奏向老對手發(fā)起挑戰(zhàn)。但要如王學(xué)海所期望的那樣，在五年內(nèi)把市場占有率提高到40%，并不是很容易的事情。這個市場盡管已經(jīng)接受安全套堂而皇之地進入超市和便利店，大多數(shù)人也不再會對它難以啟齒，但關(guān)鍵是杰士邦能否從競爭對手手中搶奪到足夠的份額。

為配合新裝上市，杰士邦拍攝了三則尺度大膽的廣告，但可惜公眾媒體已經(jīng)不再是該類產(chǎn)品發(fā)揮創(chuàng)意的地方了。正因為產(chǎn)品的特殊性帶來對其做廣告的限制，終端就成為安全套品牌們最重要的戰(zhàn)場。盡管是作為后來者—對于商超渠道的開拓對手要更早一些—但是杰士邦在很短時間內(nèi)獲得了可以跟杜蕾斯在任何一處正面競爭的機會。王學(xué)海也承認，“過去幾年最重要的工作是打造渠道�！�

杰士邦最有力的策略是進入每一家有杜蕾斯存在的店鋪。“從單體藥店開始，然后是連鎖藥店，到2005年的時候開始大規(guī)模切入大賣場和便利店。”汪路綱告訴記者，他目前是杰士邦公司北京和山東地區(qū)的經(jīng)銷商。

但事情也并非那么容易。讓杰士邦等到真正打開北京屈臣氏這一重要渠道的機會直到2005年12月才出現(xiàn)。當(dāng)時汪的同事已經(jīng)跟店方連續(xù)溝通了兩個月，但對方仍舊顧慮銷售一旦不好會影響業(yè)績考核而不肯給予“關(guān)照”，最后在店內(nèi)作艾滋病宣傳月活動的提議被采納了，屈臣氏也同意給20天和7家門店的資源，并且破例讓杰士邦自己選擇陳列位置，結(jié)果一周時間的銷售額就達到了之前屈臣氏該產(chǎn)品一個月的水平�！扒�臣氏開始對杰士邦刮目相看，以后我們想要的資源也很好爭取了。”據(jù)汪介紹，北京屈臣氏的月銷售額從3年前的7萬上升到現(xiàn)在的50萬。

杰士邦目前在全國有17個經(jīng)銷商，這個并不大的數(shù)字就擔(dān)負了將產(chǎn)品直接送入終端的任務(wù)。以北京為例，除了物美超市，杰士邦已經(jīng)做到進入所有的超市、便利店和連鎖藥店，其中商超渠道的銷售額可以占到整體的60%左右。而在山東，汪路綱的團隊也已經(jīng)把產(chǎn)品鋪到所有的縣級市市場。

據(jù)汪路綱介紹，促銷是落實在零售渠道的主要推廣方式之一，大多數(shù)時候是買12只裝的大盒贈送3只裝的小盒，同時會有大量單片免費派送等活動。除了遵循總部指導(dǎo)，經(jīng)銷商也會靈活發(fā)揮，例如在情人節(jié)當(dāng)天，買68元產(chǎn)品贈送一朵玫瑰的方式讓1000朵玫瑰當(dāng)即被一搶而空。

終端的爭奪不僅是貨架的爭奪，有時還會轉(zhuǎn)化為品牌促銷員的對戰(zhàn)。杰士邦在最初運用的戰(zhàn)術(shù)是把競爭戰(zhàn)線拉長，讓對手無法顧及，它采取在消費者必經(jīng)之路做堆頭陳列的方式躲避對手促銷員的攔截。隨著在渠道占據(jù)越來越多的位置，杰士邦派往大型超市的促銷員數(shù)量也在增長，北京地區(qū)的人數(shù)已從兩位數(shù)上升到三位數(shù)，這比5年前翻了一番。例如在北京家樂福方圓店，目前貨架面積已經(jīng)可以達到2005年時的三倍，每周杰士邦的經(jīng)銷商平均要往這里送兩次貨。

杰士邦希望賣出更多的產(chǎn)品，就必須爭取在渠道上占領(lǐng)先機，同時，它要考慮利用產(chǎn)品線來為其贏得一些優(yōu)勢。

武漢杰士邦公司在2006年2月被Ansell公司收購，使后者在全球擁有的安全套品牌增加到14個。在原有品牌第六感、杰士邦外，去年Ansell正式將法國安全套品牌瑪尼仕(Manix)引入中國，因此公司獲得了低、中、高端三個面對不同消費人群的品牌。

以12只包裝的規(guī)格為例，第六感、杰士邦和瑪尼仕覆蓋了10元到100元的價格區(qū)間，而杜蕾斯的價格跨度僅僅與杰士邦一致。SSL國際集團中國區(qū)市場營銷總監(jiān)陶峻告訴《第一財經(jīng)周刊》，“杜蕾斯不同價格的產(chǎn)品能夠覆蓋到不同的消費層次，所以目前沒有計劃創(chuàng)造另一個品牌來與自己搶奪市場，例如在二、三級城市價格較低的基本型產(chǎn)品鋪貨量就會更大�！倍爬偎故荢SL旗下的品牌，它在2008財年為公司帶來了2.2億英鎊的銷售額。

顯然，杰士邦公司的策略并不相同，它更加希望復(fù)制成功的快速消費品公司的模式，在同一品類創(chuàng)造不同的品牌，通過不同的定位獲得總體上更多的市場份額。在王學(xué)海制訂的未來五年規(guī)劃中，公司要爭取在中國市場獲得40%以上的份額，而理想的狀態(tài)是主力品牌杰士邦占據(jù)25%，大眾品牌第六感占10%，旗艦品牌瑪尼仕為5%。而目前從銷售數(shù)量來看，第六感甚至超過了杰士邦，但他認為“隨著市場的發(fā)展成熟，這部分消費會逐漸向杰士邦轉(zhuǎn)移”。據(jù)介紹，目前杰士邦品牌在北京的銷售可以占到公司總體銷售額的七成，而在山東，它與第六感銷售幾乎持平。

目前，中國安全套市場大概一半屬于“計劃內(nèi)”，由國家統(tǒng)一在定點廠家采購發(fā)放，另一半則由各個品牌在競爭市場中搶奪份額。普遍的認識是，盡管中國可能存在上千個安全套品牌，假冒問題也相當(dāng)嚴重，但市場容量和品牌集中化程度的提升是未來的趨勢。杰士邦若想如愿，既要從其它品牌那里搶過忠誠用戶，同時又要迅速在新生的消費者中間建立威信。

主流品牌都希望消費者向它們靠攏的速度更快一些，杰士邦則希望通過多品牌布局和對各品牌的精耕細作在這個過程中取得領(lǐng)先，換上時尚新潮的包裝算是第一步。杰士邦最新推出有型超薄和大頭超薄兩款新品，目前16種安全套被劃分為“動感(Joy)”、“愉悅(Pleasure)”、“先鋒(Excite)”三個系列，除此外還有潤滑劑和震動安全套等產(chǎn)品。

“現(xiàn)在，更重要的工作是理解、體會消費者的需求，根據(jù)需求來做出調(diào)整�！蓖鯇W(xué)海說。

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